От оператора до руководителя Отдела управления качеством – история Иванны Зубаревой.
Я хорошо помню тот ноябрь 2009 года. Было холодно и страшно – из телевизора и социальных сетей звучали предупреждения о свином гриппе. Львов будто вымер: в школах и университетах объявили карантин, люди боялись выходить из дома без защитных масок. А я решила устроиться на работу. Посчитала, что моё «бесстрашие» существенно повысит шансы, и не ошиблась: из 10-ти человек на собеседование пришли трое. В тот же день я приступила к учебе.
До работы в Adelina Call Center у меня уже был опыт. Подзарабатывала продажей косметики, серебра, одежды, клеила папки-скоросшиватели. С IV курса ЛНУ пошла работать в школу, и осталась там на два года. Эта работа научила меня методичности, структурированности и последовательности, однако, со временем, я поняла, что система государственного образования – не мое. Школа учит ребенка плохо воспринимать свои ошибки, со временем дети начинают их избегать, искать более легкие задачи, занижать цели, подавлять креатив. Я благодарна университетским годам за то, что преподаватели побудили к поиску новых решений в сложных, нестандартных ситуациях.
10 лет в Аделине
Возвращаясь к Аделине: девочки, с которыми я снимала квартиру, работали в этой компании, тепло отзывались о коллективе и мотивировали меня попробовать работать оператором-консультантом в колл-центре. Благодаря их поддержке я быстро прошла обучение и уже через 2 недели работала на линии WAS, что было очень круто для новичка. Ровно через год перешла на проект обслуживания клиентов компании ROZETKA, а еще через полгода стала супервизором группы. Я следила за нагрузкой, статистикой и пр. В январе 2014-го руководитель Кристина Бондар сделала мне интересное предложение: оставаясь на проекте ROZETKA, расширить полномочия и попробовать себя в должности супервизора качества (Quality Supervisor). Было предложено сместить фокус по контролю качества «на выходе» – на создание и обеспечение условий для качественного обслуживания. Такой себе, экспериментальный функционал, идея которого мне очень импонировала: не контролировать, но обеспечивать условия для высоких показателей. Я до сих пор очень благодарна Кристине за глубокое понимание, профессионализм и удивительную интуицию.
Пожалуй, с этого все и началось – такой метод работы дал классные результаты, впоследствии присоединились другие проекты. Однако, когда спустя четыре года в ноябре 2017-го я узнала о своем повышении до руководителя отделом – это стало настоящим шоком и сюрпризом. За радостью пришла паника. Позволив себе несколько часов эмоционального хаоса, я успокоилась и села за анализ ситуации. Когда волнение уходит – наступает ясность, и ты осознаешь, что план есть. Он всегда был, крутился где-то в подсознании, ждал своего часа. Вот время и пришло…
В тот период сотрудники Отдела контроля качества сидели по разным контактным центрам в разных городах, большинство людей не знали друг друга. Меня в отделе тоже никто не знал и могли потенциально воспринять как «врага», пока не докажу обратное. К тому же, компания постоянно растет, нужно было немедленно подключать новые проекты к мониторингу, а рук на все и времени на подготовку новых менеджеров качества не хватало. И напоследок, не было единого подхода к работе, который давал бы желаемый результат.
Мы хотели не только контролировать, но большего – помогать
Я поняла, что единственным выходом будет просто начать все с начала. 1 декабря 2017 отдел был переименован: Контроль качества стал Отделом управления качеством и началась новая страница. Согласитесь, что «контроль» – лишь одна из функций управления, он и так присутствует повсюду. Мы хотели большего – помогать.
Вторым решением было сформировать такую команду, которая разделяла бы мои взгляды, креативно мыслила и не боялась экспериментировать для достижения лучших результатов. Трудно найти человека, который не согласится, что в Аделине работают удивительные люди, крутая команда. За 10 лет я не знаю примера, когда бы кто-то отказал в помощи другому. Именно такого я хотела и в своем отделе. Микро-климат, дублирующий общую культуру открытости и дружелюбия. Я также стремилась к прозрачности процессов и отношений.
С радостью делюсь опытом того, что было сделано:
- Мы ввели традицию – ежедневные короткие сборы по 15 мин. по методологии SCRUM. Каждый сотрудник делился с командой, какие задачи он запланировал, что уже сделал и что ему помешало или могло помешать выполнить запланированное. Иногда мы просто разговаривали, иногда нам надо было выговориться. Этот ритуал продолжался год.
- По действующим проектам мы не меняли все сразу. Сначала обсудили, каким образом мы все хотели бы работать, какие задачи для нас интересны и, на наш взгляд, эффективны для компании, что из этого списка мы выполняем в первую очередь. Так и появился план изменений по работе.
- Фишка нашего отдела в том, что присоединиться к нам может и Team Leader, как сделали Роксолана Рощот, Юля Голубнича, Марта Макар и Эльмира Исмаилова. Я им очень благодарна за поддержку и веру в нашу работу.
Это было незабываемое время бессонных ночей за книгами, период проб и ошибок, экспериментов… На собеседованиях или в разговорах часто слышишь слова из серии: «Я хочу развиваться»; «Хочу саморазвития». Вот всем нам и представилась возможность почувствовать, что же это – то самое «саморазвитие». Конечно, его пережили не все. К тому же, нелегко найти людей, которые бы прижились в нашем «конструктивном хаосе». На собрании с Кристиной мы обсуждали понятие функционального сотрудника, то есть таких людей, которые дополняют друг друга для достижения общей цели, а не дублируют. Итак, я сосредоточилась на поиске людей, которые разделяют ценности компании, но имеют собственную уникальную точку зрения. Так был сформирован наш Отдел Качества.
Принцип нашей работы: «Ищите человеческое в людях»
Отдел управления качеством довольно большой по размеру – 17 специалистов. Сегодня у нас более 20-ти проектов на прослушивании, плюс поддержка инфоблоков и аналитика. 70-80% своего времени мы работаем с негативом (жалобы, некачественные разговоры и пр.), поэтому не все могут у нас прижиться. Основная характеристика менеджера качества – это непоколебимая вера в людей и свою работу. В противном случае можно ожесточиться и захлебнуться негативом. Поэтому, если познакомиться с нами ближе, вы увидите позитивную, дружную и немного «шизанутую» команду, которая не любит оценивать людей, только их профессионализм. У нас невероятные люди. В 2017 году мы стали финалистами конкурса контактных центров DzWINNER и получили награду в номинации «Качество года». Горжусь, ценю вас и благодарю каждого.
Гармония в работе приходит, когда вместо проблем ты видишь возможности
Работая по сути, не с жалобами, а с человеческими эмоциями, с огромным количеством уникальных личностей, с годами делаешь ценные выводы, которые, возможно, пригодятся читателям.
Первая истина. Все лгут.
Причин для этого много. Искажать информацию в свою пользу из-за стыда признания ошибок. Избегать ответственности за свои действия. Страх нанести человеку вред своей правдой, ранить. Люди лгут другим и себе, ведь легче переложить вину на других. Для того, чтобы не утонуть в океане лжи, достаточно оперировать фактами. Неважно, стакан наполовину полный или наполовину пустой. Есть факт: стакан заполнен на 50%, поэтому двигаемся дальше. Факты устраняют лишние эмоции, а эмоция – это энергия.
Вторая истина. Все ошибаются.
Как люди, так и машины. Мы об этом знаем и, как правило, забываем. В рабочем процессе огромной компании задействовано множество людей, поэтому всегда существует вероятность, что все пойдет не по плану. Поэтому стоит быть гибкими, но не зацикливаться. В команде главное не то, за кем последнее слово, а то, как достичь цели и помочь коллегам стать лучше, всем нам – быстрее, результативнее.
Третья истина. Нужно прощать.
В первую очередь – себе. Опять звучит банально, но мы должны напоминать себе об этом каждый день. Если не научиться прощать себе, не сможешь простить другим. Мы набиваем шишки, но это наш опыт, благодаря которому мы те, кто мы есть сейчас.
Следовательно, важно помнить и принимать все эти вещи:
- Оценивать ситуацию, оперируя только фактами. Все может оказаться не тем, чем кажется.
- Всегда формировать свое видение, ставя под сомнения общепринятые факты. Сомневаться вообще полезно.
- Быть честными с собой, не зацикливаться на ошибках, но искать решение.
- Прощать себе, прощать другим, не держать зла, быть благодарными за опыт.
За 10 лет в компании изменилось многое. Я тоже. Конечно, за столь долгий период происходили разные вещи, есть что-то, о чем я жалею и сейчас поступила бы иначе. А было и множество дней вдохновения, когда все в офисе словно парили на крыльях. Бывали дни или ситуации, когда я, как мантру, повторяла про себя: «Не делай поспешных решений, помолчи, успокойся». Однако, оборачиваясь назад, я понимаю, что все это – и есть жизнь, взлеты и падения, а главное, что я еще больше люблю свою работу, развиваясь, у меня много планов и идей. Но главное – у меня есть команда: моего отдела и всей Аделины, а это – главное сокровище. С этими людьми мы уже сделали огромную работу, достигая, иногда, невозможного. А сможем еще больше – все, что запланировали, о чем мечтаем.